Les ETI familiales à l’heure de la transformation managériale.

Entretien avec Philippe Millot, Directeur-Associé du Cabinet Arrowman Executive Search

Propos recueillis par Olivier Durand

Les ETI familiales auraient du mal à le rester, c’est ce que nous dit une étude de la BPCE de 2012, qui révèle que seulement 14% d’entre elles demeurent dans le giron de la famille fondatrice en cas de transmission. Un chiffre significatif à comparer aux 72% des ETI italiennes, 55% des allemandes ou encore 58% des néerlandaises qui sont, quant à elles transmises directement aux descendants en cas de cession. C’est souvent lors de cette étape clé que ces entreprises font défaillances. Certes, la fiscalité constitue indéniablement un frein visible à la transmission dans un cadre familial. Mais la gouvernance particulière qui caractérise ces entreprises peut-elle constituer aussi une entrave à leur pérennité ?

1-En quoi, la structure capitalistique des ETI familiales, est-elle de nature à rendre leur modèle managérial différent de celui des autres entreprises ?

Dans ces entreprises, on y parle davantage de patrimoine, celui de la famille, que de capital, et cela change tout. Les femmes et les hommes qui les dirigent, sont un maillon d’une histoire qui a démarré bien avant eux, qu’ils doivent faire vivre pour perpétuer un savoir-faire, une culture et donc un héritage. C’est une force, ces sociétés, souvent ancrées durablement sur leurs territoires, ne recherchent pas une rentabilité maximale et immédiate pour leurs actionnaires.

Ces entreprises préfèrent se projeter dans la durée pour développer une vision de long terme qui les rend particulièrement résilientes face aux aléas économiques.

Les collaborateurs des ETI familiales s’inscrivent aussi dans la durée. Ayant le sentiment de contribuer à l’effort commun dans un environnement porteur de sens, ils sont fidèles à leur entreprise, pour laquelle ils développent un fort sentiment d’appartenance. Une loyauté que l’organisation sait récompenser en privilégiant la promotion interne.

Un fonctionnement qui génère de la stabilité mais qui porte en lui, selon moi, deux handicaps majeurs. En premier lieu, c’est prendre le risque de choisir un manager qui n’est pas toujours le mieux adapté au poste désigné. En second lieu, le risque existe de créer une forme d’autarcie, cristallisant et figeant les pratiques, constituant aussi un frein à la nécessaire régénération de l’entreprise à l’instar de tout corps social.

2-Il serait donc nécessaire, pour certaines de ces entreprises de penser à renouveler leur pratique managériale ? Quels conseils pourriez-vous donner ?

Les ETI familiales ont un potentiel très fort qu’elles pourraient grandement optimiser en prenant le temps d’ausculter leurs pratiques. Souvent, ces entreprises sont fondées par des visionnaires dotés d’une réelle capacité à innover. Si l’organisation peut vivre un certain temps sur cette réussite, l’écueil réside ensuite dans leur difficulté à transcender le modèle originel, ce qui peut la conduire très surement à l’embolie. Dans ce contexte, l’équation gagnante pour le dirigeant consiste à enrichir son modèle d’origine tout en perpétuant l’ADN de son entreprise. Cela suppose une vision claire en termes de politique managériale afin de promouvoir des managers à même d’accompagner ou même piloter cette mutation. Un subtil équilibre va s’avérer nécessaire entre la promotion interne de cadres garants de l’histoire de leur entreprise et le recrutement externe pour apporter du sang neuf et nourrir l’organisation de nouvelles pratiques.

Ces nouveaux managers, dotés d’un référentiel d’entreprise différent, apporteront ainsi une autre impulsion et une énergie régénératrice à l’ensemble de la société. Quand l’ETI familiale pilote sa transformation managériale, elle assure la pérennité et l’enrichissement du modèle qui a fait son succès.

3-Sur quelles compétences le dirigeant qui viendrait de l’extérieur, doit-il miser pour réussir dans une ETI familiale?

Lors de sa prise de poste, ce dirigeant doit bien évidemment s’accorder le temps de comprendre son nouvel environnement d’entreprise, sa spécificité culturelle avec ce que cela suppose d’opportunités mais également de freins au changement. Cette forme d’empathie doit prendre en compte l’histoire familiale avec ses codes.

Ce dirigeant devra évoluer sur une échelle de temps différente en respectant l’héritage de l’entreprise pour mieux le sublimer. Il développera une vision adaptée à ce contexte propre et devra la partager avec les actionnaires familiaux puis avec l’ensemble des collaborateurs de l’entreprise. Ce dirigeant, à la manœuvre pour opérer la transformation managériale de l’entreprise, devra faire preuve d’un subtil équilibre entre un esprit de décision et la capacité à composer sans perdre l’objectif de vue. Associer l’ensemble de ces qualités est assez rare et une recherche maîtrisée confiée à un professionnel s’impose !

4-Dans le cadre d’une transformation managériale, diriez-vous que le recrutement est un point faible ? Si oui Pourquoi ? 

Oui, souvent, le recrutement externe est perçu comme un sujet ponctuel, contre nature, qui ne s’inscrit pas dans un projet global d’enrichissement du modèle d’entreprise existant. Un recrutement externe est souvent abordé comme étant porteur de risque et non d’opportunités ce qui génère des déconvenues.

Un candidat recruté dans cet état d’esprit s’expose à l’échec, l’organisation n’étant pas prête à l’accueillir et encore moins à exploiter ses compétences et plus globalement son potentiel. A l’image d’une greffe qui n’aurait pas réussie, le “corps étranger” est rejeté ce qui n’est pas sans traumatisme pour l’ensemble des parties prenantes.

Un tel recrutement se prépare, il doit susciter l’adhésion et, une fois de plus, s’inscrire dans un projet managérial plus global porté par la Direction de l’entreprise.

5-Quels conseils, pour conclure, pourriez-vous donner aux dirigeants d’ETI familiales dans la conduite de leur transformation managériale ?

La décision d’enrichir l’entreprise par un recrutement extérieur doit être menée dans le cadre d’une politique générale d’enrichissement du modèle managérial et pensée au plus haut niveau comme un véritable projet d’entreprise.

Un modèle managérial propre doit être défini et les compétences associées – notamment comportementales – partagées à tous les niveaux de l’organisation.

Je terminerai sur un point qui me semble essentiel. L’intégration d’un nouveau manager dans une entreprise est au moins aussi déterminante que son processus de recrutement en tant que tel. Le renouvellement managérial d’une entreprise, à l’image par exemple d’une politique d’innovation, doit constituer un effort permanent, constant et cohérent dont le dirigeant est le seul maître d’œuvre.