La dernière édition du Baromètre des DAF (source : MRC&C), publiée en 2014, a confirmé, sil en était besoin, le positionnement stratégique des directeurs financiers dans lentreprise : 95% des managers interrogés considèrent que les DAF occupent une place centrale dans leur organisation. Et pour les directions générales, les DAF sont vus comme des « interlocuteurs de confiance, des partenaires des projets, des supports de réflexion et des alliés stratégiques ».
Ce positionnement central des DAF sinscrit dans un contexte où les entreprises sont contraintes de se transformer. Dune part, sous leffet des turbulences économiques, qui imposent des réductions de coûts, une rationalisation des processus achat, une optimisation du cash-flow et des besoins en fonds de roulement, la recherche de nouveaux moteurs de croissance, laccélération de linnovation et une meilleure allocation des ressources… Selon le baromètre des DAF, une majorité dentre eux (58 %) privilégient aujourdhui une stratégie offensive, basée sur le développement international, la diversification des produits et des canaux de distribution, ou la croissance externe.
Dautre part, la transformation numérique, par nature transversale, concerne toutes les entreprises, et nécessite de nouveaux investissements en adéquation avec la stratégie et les besoins de création de valeur. Quil sagisse de mobilité, de business intelligence, de Big Data, de cloud ou de cybersécurité, la direction financière est incontournable pour lanalyse de lopportunité des investissements immatériels, de leur valorisation, lanalyse des gains financiers directs ou indirects, et laccompagnement des directions générales et des métiers dans lexécution des stratégies digitales. De fait, le niveau dengagement des directions financières dans la transformation digitale des entreprises a fortement progressé : une analyse d’un cabinet de stratégie évalue à 46 % la proportion de DAF engagés dans la transformation digitale de leur organisation.
Une vision transversale valorisée
La vision transversale de lentreprise et de son écosystème dont bénéficient les directions financières est un atout qui, aujourdhui beaucoup plus quhier, se révèle être crucial. Surtout au moment où la qualité du pilotage financier, la priorisation pertinente des options stratégiques et la maîtrise des business models sont déterminantes pour garantir la performance des entreprises sur le long terme. Cette performance est également soutenue par une allocation fine des ressources vers les différents métiers et marchés de lentreprise. Le DAF est, dans ce contexte, le véritable co-pilote, aux côtés des directions générales. Toutefois, les directions financières doivent se garder dune approche trop financière. Certes, les ratios budgétaires sont importants, les indicateurs de performance très utiles pour mieux piloter, le calcul des retours sur investissements indispensables, et la saine gestion de la trésorerie incontournable. Mais ces éléments doivent être mis en regard des caractéristiques de linnovation, par définition empreinte de facteurs de risques et quil ne faut pas décourager, ainsi que du poids des investissements immatériels, dont la valeur est moins aisée à quantifier que des équipements, des stocks ou des usines.
Une nouvelle évaluation des compétences
Lémergence de nouveaux risques métiers nécessite de soutenir des modèles dexploitation de plus en plus complexes. Les profils des DAF se sont déjà adaptés à cette nouvelle donne, et vont encore se transformer. Au-delà de la maîtrise des fondamentaux (gestion du cash, ingénierie budgétaire, maîtrise des coûts et des sources de financement ) et des opportunités des technologies, lévaluation des compétences des DAF évolue.
On soriente ainsi vers une meilleure prise en compte du vécu professionnel, de la connaissance des métiers, des capacités relationnelles et de leadership, de lanimation déquipes multidisciplinaires et de lexpérience managériale dans des environnements complexes. Cette complexité renforce également le besoin de maîtrise des risques, quils soient financiers, métiers, réglementaires, géopolitiques ou systémiques.
Dans un monde où la transformation des entreprises nest plus une option et où la recherche de nouveaux gisements de croissance simpose pour consolider la compétitivité des entreprises, le modèle historique, plutôt défensif, privilégié par les directions financières, nest plus pertinent. Accompagnement, agilité, anticipation, vision : tels sont les maîtres-mots qui définissent le mieux la fonction financière daujourdhui et, surtout, de demain
Philippe Millot, directeur chez ARROWMAN Executive Search en charge de la practice Fonctions Corporate et Business Development.
